Begeleiden

Begeleiden
Kern begrip bij deze stijl is ‘De kracht van vragen stellen’.
Uitgangspunt van deze leiderschapsstijl is het inzicht en de vaardigheden van de medewerker te vergroten en het vermogen om problemen in het werk op te lossen. Het leren in de praktijk staat bij deze stijl centraal. n het gesprek met de medewerker besteedt de leidinggevende veel aandacht aan het waarom van beslissingen, werkwijze, regels en taken. De medewerker krijgt uitleg over de manier waarop hij zaken kan uitvoeren en er is ruimte voor vragen stellen.

De leidinggevende stimuleert de medewerker door hem veel suggesties te vragen en prikkelt zo het zelfstandig denkvermogen. Een combinatie van zowel taakgericht als relatiegericht gedrag hoort bij deze stijl.
Dat betekent dat de leidinggevende niet alleen oplossingen met de medewerker zoekt, maar ook vraagt wat de medewerker er zelf van vindt. Vervolgens gaat de medewerker aan de slag, waarna de leidinggevende de voortgang controleert én corrigeert als dat nodig is. Hij bespreekt met de medewerker hoe fouten opgelost kunnen worden en in de toekomst te voorkomen zijn. Hij geeft suggesties en vraagt de medewerker wat hij ervan vindt.
Effectief gedrag van de leidinggevende bij de stijl begeleiden bestaat uit:

  • problemen samen oplossen;
  • de achtergrond of het waarom uitleggen;
  • medewerker betrekken bij besluitvorming;
  • suggesties vragen, aanmoedigen, geruststellen;
  • Voortgang bespreken, nazorg en terugkoppeling geven.

Kenmerkend voor deze stijl van leidinggevend gedrag is dat twee dimensies evenveel aandacht krijgen:

  • Sturing op de taak uitoefening door de medewerker.
  • Ondersteuning van de medewerker.

Begeleiden wordt toegepast om hoge acceptatie te krijgen voor de taak uitvoering en aandacht te besteden aan de motivatie van de medewerker.
Technieken bij deze stijl zijn het gebruik van de ja cadans en het werken met alternatieven. De stijl wordt ook toegepast bij overtredingen in het grijze gebied. Bijvoorbeeld als iemand er de kantjes vanaf loopt en gecorrigeerd moet worden.
Van de vier verschillende stijlen uit het kwadrant is deze stijl het meest intensief. Dat komt omdat aan beide dimensies, taak en relatie, evenveel aandacht besteed wordt. De leidinggevende stelt nauwkeurig vast wat gedaan moet worden en controleert de taak uitoefening. Ook heeft hij aandacht voor de motiverende factoren, zoals beslissingen uitleggen, aanmoedigen om met suggesties te komen en uitnodigen om een mening te geven.
Sommige medewerkers vertonen welhaast rebels gedrag. Ze komen steevast te laat, roken waar dat niet mag of houden zich gewoonweg niet aan de regels, zoals de veiligheidsvoorschriften.

Het is lastig leiding te geven aan deze groep mensen, die zich niet laat dwingen. En sommige medewerkers lijken de meest simpele regels nooit te leren.
Je begeleidt de mensen naar gewenst gedrag door ze als volgt te corrigeren:
•  Hanteer een algemene aanpak van correctie (Gedrag-Gevolg-Gevoel):
–  Spreek medewerkers aan op hun gedrag.
–  Maak duidelijk wat de gevolgen van hun gedrag zijn.
–  Leg uit welke problemen dit jou, jouw samenwerking of het bedrijf geeft.
•  Onderzoek wat de oorzaken of redenen zijn, zoek eenoplossing en maak
afspraken.
Wanneer het ongewenste gedrag zich blijft voordoen,dien je:

  • om ‘ja’ te vragen en geen ‘nee’ of ‘ja, maar’ te accepteren;
  • sancties toe te passen, zoals een officiële waarschuwing, een boete en geen tegemoetkoming geven die anderen wel verdienen;
  • (in het uiterste geval) de medewerker te ontslaan wanneer de overtreding erg zwaar is.

Pas op voor de volgende valkuilen:
•  Je valt de medewerker persoonlijk aan.
•  Je kent de feiten niet.
•  Je meet met twee maten.
•  Je maakt afspraken die je niet wilt of kunt waarmaken.
•  Je speelt op de man in plaats van op de bal.
•  Je wordt moedeloos.
Als deze stijl jouw voorkeursstijl is, kan dat een risico met zich meebrengen. Het volgende voorbeeld illustreert de mogelijke negatieve gevolgen van het altijd (onbewust) toepassen van een voorkeurstijl, waardoor afhankelijkheid, demotivatie, lage betrokkenheid en lage productiviteit kunnen ontstaan.
Een leidinggevende met een voorkeur voor relatiegericht leidinggeven staat graag midden in de groep en benadrukt dat door zelf het hardst mee te werken. Hij gaat graag op een vriendschappelijke en sociale manier met de medewerkers om; sfeer en harmonie in werkverhoudingen staan voorop.
De harmonie benadrukken kan tot gevolg hebben dat problemen en conflicten niet echt uitgesproken en opgelost worden om zowel de kool als de geit te sparen. Inzet en prestaties blijven achter. Als de relatiegerichte leidinggevende pech heeft, moet hij overwerken en gaan de medewerkers gewoon naar huis.
Een sfeergevoelige, relatiegerichte leider heeft doorgaans moeite met zakelijk en consequent optreden tegenover de medewerkers, terwijl dat soms wel nodig is.

Plaats een reactie

Deze site gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.